财政部推荐：管理会计实践索引（一）至（十）
日期：2019.8.2
来源：财政部
管理会计实践索引（一）
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编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算
预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。
（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式
据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。
（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践
据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。
（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践
据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。
全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。
（四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用
据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用” 介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。
（五）长江电工的全面预算“五步法”
据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法” 介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的“五步法”：
第一步，从无到有，做实费用预算；
第二步，从有到全，夯实业务基础；
第三步，从全到深，细化成本预算；
第四步，从深到准，打造预算平台；
第五步，从准到先，落实战略牵引。
二、成本管理
管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。
（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理
据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理” 介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过 “提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本” 两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（二）美的集团供应链管控模式
据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’” 介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。
美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。
（三）长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建
据《财务与会计》2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建” 介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”）是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的“五因素法”，并坚持“两个原则”，同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。
“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。
“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。
“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。
（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效
据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索” 介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。
长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。
（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用
据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化” 介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。
工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。
建设工业工序标准成本管理的主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。
三、业绩评价
在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求，已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。
（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分卡的运用
据《财务与会计》2015年第2期“平衡计分卡在青山公司的应用” 介绍，中国兵器装备集团公司下属的重庆青山工业有限责任公司 （以下简称青山公司） 为贯彻落实集团战略目标，运用平衡计分卡原理来确定公司战略、规划，取得了较好的管理效果，充分发挥了平衡计分卡管理表盘的作用，以促进青山公司加强日常管控。具体做法如下：
第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；
第二步，在平衡计分卡的实施上，依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；
第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。
（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建
据《财务与会计》2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建” 介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团） 经过40 多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：
全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。
全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。
（三）大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题
据《财务与会计》2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践” 介绍，浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）是服务型企业，该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。
K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。 K值模型架构如下：
K=计划完成额÷实际完成额
计划完成额=年计划标准销售任务×60%+（本年销售计划回款+历史应收款）÷1.17×40%
计划标准销售额=∑各产品线销售额×各产品线毛利率÷标准销售毛利率
实际完成额=年实际标准销售额×60%+年实际回款额÷1.17×40%
四、管理会计报告
管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来，许多企业开始重视管理会计报告，并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。
（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践
据《财务与会计》2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践” 介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。
南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：
第一步：编制13张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；
第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；
第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向，消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益。
五、集团（企业）管理会计体系构建
相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是，管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。
（一）中航工业的管理会计体系化建设
据《财务与会计》2015年第9-11期“管理会计在中航工业的探索与实践（上、中、下）” 介绍，中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。
中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。
（二）宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平
据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“宝钢金属：合力‘冠军’” 介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单一一项管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的管理“冠军”。宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具，即：运用经济增加值模型（EVA）提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价值驱动因素、应用商业智能（BI）提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。
六、管理会计信息化
随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。
（一） 通联支付的管理会计体系信息化平台
据《管理会计实践》2015年第2期“C公司管理会计体系的搭建之路” 介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融外包与综合支付服务企业，该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成，依据“整体规划，分步实施”的系统建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台。
七、行政事业单位管理会计的最新应用
管理会计在应用于企业的同时，一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用，以提高效率、节约资源。
（一）安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平
据《中国财政》2015年第8期“安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平” 介绍，蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系，有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平。
蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统。二是建立健全动态监控运行机制，强化动态监控日常管理。三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用。四是实现平台系统互联互通，发挥集中支付整体效应。
（二）河北省财政厅“全过程绩效监督模式”的绩效管理变革
据《新理财》之政府理财2015年第2-3期合刊“河北财政绩效洞察，摸着石头过河，绩效预算魔方” 介绍，河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。在这次变革中，河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面。
在技术支撑方面，河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。
在机制保障方面，河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施，形成了监督结果应用闭环，真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责。在上述基础上，整合全厅监督力量，形成监管合力。
管理会计实践索引（二）
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一、全面预算——时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算
据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：
一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。
二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。
三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。
四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。
二、成本管理
（一）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型
据《中国会计报》2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍，中银香港引入“RPC 管理模型”，将银行业务分成“客户关系管理”（简称R）、“产品管理”（简称P）、“渠道管理”（简称C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：
一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。
中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。
二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。
三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。
为此，针对第一个问题，中银香港利用“双边计算”（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。
（二）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型
据《新理财》2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：
一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。
二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：
首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。
其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。
最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。
三、绩效管理——ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设
据《财务研究》2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍，ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：
一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队，成员来自不同部门，发挥专业上的互补优势，顺利完成平衡计分卡的导入。
二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合。ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组，集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对企业战略的认同感，使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。
三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上，ZZ药业推行了组织变革，具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。
四、管理会计信息化
（一）海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统
据《财务与会计》2015年第15期“海尔财务信息化系统的构建与运行”介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有：
一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革，海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合，海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元，协同为业务提供支持，IT与财务均向财务总监汇报。
二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。海尔以小微团队（以小微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的“新三表”体系，即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。
三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值两个维度，构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合。
（二）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心
据《新理财》2015年11期“中国铁建 建筑业FSSC先行者”介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC），但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中。其主要经验有：
一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。在财务共享中心内部实行专业化分工，按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室，实现了对同类单据的集中审核，提高了财务共享中心的业务处理效率。
二是基于业务特点，采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式。由于各业务单元独立性很强，且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应，因此，中国铁建遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则，采用先下属工程局建设再集团整合的模式，已在12个工程局成功建立了财务共享中心，未来将根据企业发展要求，将各工程局的财务共享中心合并为1-3个。
三是建立完善的运营管理体系。建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系，设置具体运营管理指标，充分利用现有资源，保障了财务共享中心的高效运行和持续发展。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（三）
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一、全面预算
（一）中国有色的全业务流程预算管控平台
据《财务与会计》2016年第9期“业务引领 全员参与 扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践”介绍，中国有色集团以“成本管理和现金流”为核心，建设了全业务流程预算管控平台，初步实现了“从业务到财务”的数据贯通，形成了涵盖各个业务板块、各个专业部门、各个预算环节的全面预算管理体系。其主要做法是：
一是实现业务财务数据的一体化计算。中国有色在预算编制中着重对基础业务数据的测算，再通过固化业务数据到财务报表间的计算逻辑，从而自动计算生成财务报表数据。
二是加强预算执行分析。在业务财务数据一体化的基础上，中国有色采用本量利分析法，研究成本、产量(销量)和利润之间的内在联系，进行预算执行分析。
三是通过信息化手段固化流程。中国有色结合信息化手段，在全面预算管控平台中分别设置了投资、采购、生产、销售、人事、财务等不同部门、不同岗位、不同职责权限的账号，每一个账号都对应明确的职责权限。同时，设置了严格的预算审批流程，将每个账号都串联在审批流程中，实现基于同一系统平台的多部门、多层次的预算管理。
（二）张矿集团的“两级”全面预算协同管理
据《财务与会计》2016年第1期“‘两级’全面预算协同管理在张矿集团的应用”介绍，张矿集团通过健全组织制度、预算分解、预算编制、预算审批和预算分析考核这五大体系，打造全面预算管理长效机制；通过深度应用全面预算管控信息平台，实现“一协同、三对接、全考核”的核心目标；并建立了集团级与矿厂级“两级”的预算目标管控机制与预警机制。其主要特点是：
一是充分考虑了经营预算、投资预算与资金预算的协同关系，以资金为主线进行控制，全部经营活动必须在资金保障下开展。
二是依据单位成本标准模型编制矿厂级成本预算。通过分析当前生产经营状态下与理想状态下成本消耗差异的影响因素，量化成本因素的影响，进而确定成本控制目标，使得企业成本预算的编制更加准确和科学化。
三是在矿厂级预算中把占据原煤成本1/3以上的材料成本预算落实到工作面的单笔材料预算，并在生产矿井单位推行矿厂级井上零库存管理，对接全面预算管控平台与物资管控平台，实时领用，实时结算，从而实现了集团对各下属单位从采购到结算的全过程管控。
四是从各单位最小单元——区队、车间、部室发起预算编制，突出全员责任目标精细管理。
五是开发了全面预算信息管控平台，实现了集团级与矿厂级预算的两级衔接，提高了管理效率。
二、成本管理——C企业以定额成本为基础的标准成本管理体系
据《会计之友》2016年第7期“C企业标准成本案例研究”介绍，C企业以定额成本为基础，通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因，将实际耗费与定额差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合，形成了以实现成本领先战略为目标的标准成本体系。其主要做法是：
第一，先面后点，逐步深入。通过对实施条件进行全方位、多角度的分析并结合企业自身战略要求，C企业采用“由面及点、逐步深入”的标准成本引入模式和实施策略。一方面，先建立所有主要产品的基本参照物，横向到边，以尽快、尽力使用标准成本体系，带动多项管理工作提升；另一方面，逐步渗入到车间、工序，实现纵向到底，建设深入直接作业层面的标准成本体系。
第二，制定定额成本。C企业引入定额成本作为标准成本的基础工具。但C企业定额成本的制定并不是简单地将消耗定额和标准成本相乘得出，而是将工艺流程、加工制造过程与定额数据匹配，制定了与实际相匹配的定额成本，并优化已有的材料和工时消耗定额，完善专用工艺装备的消耗定额。
第三，根据“五因素”进行分析比较，修正定额成本。C企业经过几年的摸索，总结出包含工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素的“五因素法”，将定额转换为标准，即，在优化的产品定额成本基础上，考虑五种主要调整因素，对指标进行修订，得出标准成本。
第四，融入作业成本法思想。C企业在建立标准成本制度的过程中，融入了作业成本法思想，在标准成本法的每一道工序中，都按照作业成本思想进行分析——寻找各项作业发生的直接动因，并对制造费用进行更精确的分配，进一步提高了标准成本工具的实施效果。
三、管理会计报告——得力文具基于阿米巴模式的内部管理报告体系
据《财会月刊》2016年第4期“基于管理会计的内部管理报告体系构建——以得力文具为例”介绍，得力文具借助阿米巴管理模式，构建了战略层、管理层、操作层的三级内部管理报告体系。其主要做法是：
一是公司中高层管理人员系统学习了阿米巴经营理念，并在相关业务部门引入阿米巴管理模式。阿米巴经营理念根据管理的需要，把业务单位分割成细小的独立单元进行管理与财务核算，实质上就是一个特殊的管理会计系统。
二是对财务组织架构进行重构，使财务会计与管理会计彻底分离，并在此基础上，构建了涵盖战略层、管理层和操作层三个层级的基于管理会计主体的组织架构，又称为构建内生动力的阿米巴组织。就如动车组的特点一样，经营动力结构多元化、分散分、均衡化，每一个节点都是动力制动点。
三是基于管理会计主体的组织架构，构建相应的内部管理报告体系。综合考虑了营销渠道、材料供应来源与企业自身的组织架构等重要因素，得力文具自上而下制定了包含战略层、管理层、操作层及专题项目等的完整的报告体系。
四是确定内部管理报告的具体内容和模板。得力文具在管理报告体系中不仅纳入了财务指标，还纳入了人力资本、顾客与市场、过程管理、学习成长等非财务指标。具体内容由财务负责人与管理主体负责人一起讨论确定。
五是完善内部管理报告的运行环境。首先，完善信息化建设，实现财务业务一体化管理，导入外延专业管理信息化系统和BI商务智能系统；其次，构建涵盖战略财务、共享财务、业务财务的财务组织架构；最后，与地方高等院校合作，创办得力管理学院，除每月开设营销、生产、品质和财务等管理类课程外，加大管理会计知识的培训，由集团分管财务的副总经理牵头，制定了适合管理人员的管理会计课程，为内部管理报告的准确、及时、有效执行提供了人才保障。
四、管理会计信息化——T集团的联邦制财务共享新模式
据《管理会计实践》2016年第1期“T集团：打造跨国制造业企业财务共享完整样本”介绍，T集团在集团战略转型的新形势下，借助财务共享中心，形成了未来大财务体系下的三大财务组织架构（业务财务、共享财务、战略财务），有力地支持了业务进一步扩张。其主要做法是：
一是在整体规划上，T集团采取了业务集中试点、设计规划蓝图和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径，分期建设、循序渐进，有力确保了财务共享建设的顺利进行和成功实施。
二是在共享模式上，基于组织架构和管控特点，T集团选择了联邦制共享中心模式，即在集中部署、集中数据存储模式下，每个共享中心“联邦”（即不同业务板块的各个分、子公司）都可以独立设计主数据内容、核算账套、报账单据、审批流程、用户及权限。
三是在财务角色上，T集团以财务共享为切入点实施的财务转型，将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、战略财务，使每位财务人员都能充分认识到个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，以更好地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。
四是在职能架构上，T集团坚持专业化分工，按财务管理线条明细分布，依据会计核算职能、增值服务职能和内部管理职能这三大职能，在共享中心内部设立了9大职能部门，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享中心的业务处理效率。
五是在业务流程上，T集团对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据等9个大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，明确事前预算控制、事中信息共享、事后同步入账等三个关键节点，建立了统一、优化的交易处理流程和财务核算流程。
六是在系统架构上，T集团基于共享平台，整合了一系列并行的功能系统，形成了多系统一体化的数据共享服务平台，实现了电子流、实物流、审批流这“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。
(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)
管理会计案例索引（四）
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一、预算管理
（一）同济医院战略导向的全面预算管理体系构建
医院战略规划是医院全面预算管理的出发点和依据，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开。华中科技大学同济医学院附属同济医院为落实“2020年建成国际一流医院”的发展目标，通过实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升；同时，病人费用增长得到控制，医务人员待遇得到逐年提高，有效地推动了医院医、教、研的发展，使医院的发展规划和战略目标逐年得以实现。其主要做法包括：
一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由基层业务科室、归口职能部门、预算管理委员会（党委常委会或党政联席会）、职工代表大会构成的四级预算管理体系。
二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算。根据医院长期战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算；归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算；根据基层业务科室工作量、次均费用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战略目标的原则下，确定相关预算。
三是预算审批“三上三下”，融入战略发展目标。医院预算审批经历“三上三下”论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。
四是预算逐层考核，战略目标深入人心。医院建立了从职代会到基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略目标渗透到科室和岗位。医院将战略目标推进、预算执行率、成本管控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整体目标的良好氛围。
（二）华东师范大学院系构建预算管理状况评价指标体系
华东师范大学在以院系为基本预算单位的二级预算管理体制基础上，通过设计并实施院系预算管理状况评价指标体系，实现了对院系预算管理状况的量化评价，满足了院系不同年度间的纵向比较和不同院系间的横向比较需求，为学校决策层直观展示各院系预算管理基本情况，也为学校建立院系预算管理状况评价数据库创造了条件。同时，将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排挂钩，在校内全面传递了“重视预算、编好预算、狠抓预算执行”的预算管理理念，激发了院系加强预算管理的积极性，提高了经费使用效益。其主要做法如下：
一是评价指标体系以预算工作流程为脉络，主要包括预算编制、预算调整和预算执行3个一级指标和6个二级指标，定性与定量相结合，按照院系预算编制、调整和执行结果进行评价考核。
二是通过设置收入预算完成率、预算调整比率、支出预算完成率、预算执行率以及其他收入的增长率等重点，考察预算管理评价指标对学校预算拨款及使用的指导。
三是将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排相挂钩，调动了院系加强财务管理工作的积极性，使院系由“多要钱”向“花好钱”转变，由“练外功”向“修内功”转变。各院系对预算管理的重视度和管理水平明显提高，指标体系所期望的激励机制得到有效发挥。
四是各院系在进行纵向年度比较时，可以清楚了解自身预算管理的优点和缺点；在对各院系进行横向比较时，学校可以清楚了解到院系间预算管理水平的差距；从而促进各院系取长补短、改进预算管理水平，提高资金使用效益。
二、成本管理
（一）北医三院病种成本管理探索与实践
为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，2011年北京市开始试点按疾病诊断相关分组（DRGs）付费方式。DRGs付费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付账，而是根据病人的年龄、住院天数、手术、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中，根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。对于医院方而言，DRGs支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，医院将自行承担超过支付标准以上的成本。
在这种新的医保支付模式下，北京大学第三医院作为首批试点医院之一，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种成本管理方法：将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。2014年共结算9702例病人，占出院人数的11%，涉及医院30个临床科室106个病组。其主要做法包括：
一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。将临床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既能够明确临床路径中的医疗责任，也有利于明确成本责任。
二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。通过病种成本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗；通过明确成本责任，强化医务人员的成本意识；通过成本分析和专家咨询，找到成本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体，使医疗资源得到有效利用。
三是缩短平均住院日，减轻患者负担，提高医院管理效率。通过编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性；加上手术室、麻醉科、检验科等平台科室高效运转的配合，在确保医疗质量的前提下，缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同时降低住院患者个人的医药费。
（二）华西医院成本精细化管理助力医院“内涵式”发展
四川大学华西医院坚持社会公益性定位，推进“减量提质”的“内涵式”发展战略和成本精细化管理，在开展科室全成本核算的基础上，完成全院近3000项医疗项目成本核算和一万多种病种成本（按ICD-10分类）核算，形成完整的成本数据链。成本大数据使管理者对医院运营做到心中有“数”，决策有的放矢，有效地提升了医院社会效益和管理效益。医院药占比、平均住院日和患者次均费用持续下降，患者满意度提高。其主要做法包括：
一是建立成本精细化管理体系。第一层是业务系统，包括HIS系统、会计核算系统、物流系统等；第二层是成本核算系统，包括科室全成本、医疗项目成本和病种成本核算系统；第三层是医院经营预测和决策支持系统，包括院长、科主任决策支持系统。
二是引入“作业成本法”，采用计算机建模，确保成本分摊公允性。首先，将医疗服务项目分解成不同作业；其次，将科室直接成本归集到作业上，其余成本通过成本动因分摊到各个作业上；再次，将项目作业汇总，得到医疗服务项目成本；最后，将治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加，形成单病种成本。
三是强化成本管控，让公立医院回归“公益性”。通过规范医务人员行为，降低药品、耗材成本；定期开展处方点评会议，重点控制抗菌药物、辅助用药合理使用；建立耗材追踪溯源系统，鼓励在保证医疗质量下采用国产耗材。同时，优化人力资源结构，完善绩效指标体系，突出工作负荷、工作效率、医疗质量、卫生经济学指标，形成关键绩效指标考核体系。运用节能降耗新技术，做好绿色规划，降低能耗成本。目前，医院已对108个病种实施临床路径管理，开展各类日间手术250余种，为患者节省近30%的医疗费用；开设远程网络医院总数为524家，完成123万人次的培训，社会效益显著。
（三）西安近代化学研究所科研项目单元成本核算管理实践
西安近代化学研究所于2012年启动了科研项目单元成本核算管理工作。经过三年来的探索实践，已建立起科研项目单元成本预算标准化和单元成本财务核算体系。今年，集团公司进一步深化单元成本核算管理，科学划分成本单元，加强业务预算与成本费用管控，建立公开透明的单元核算绩效考评体系，提高了全员参与成本控制的意识，不断地提升全价值链体系化精益管理战略水平，收到了显著的综合效益。其主要做法包括：
一是单元成本核算管理的基础是“单元”，按科研项目设置项目单元，按职能部门业务板块设置管理单元。每个单元作为成本控制对象与考核责任主体。单元成本核算围绕单元管理活动对其财务收支和现金流状况进行归集、核算、控制、分析、反馈、奖惩和改进。鉴于科研项目的周期性，对单元成本核算管理采用全周期、全成本核算，分段考核、分段兑现方法。
二是划分项目单元和管理单元分别核算。项目单元分为项目单元核算和子项目单元核算。项目单元成本核算的所有项目须与一级计划下达的项目一一对应。子项目单元成本核算的子项目须与二级计划确定的子项目单元一一对应。子项目（各专业组）单元成本核算是项目收支核算的最小单元，是项目单元成本核算和部门单元成本核算以及专项控制单元的重要基础。管理单元核算是对职能部门公用经费、研究部公用经费、专项事务经费以及其他管理费的支出进行的核算。管理经费的单元成本核算的对象与综合计划部下达的各类管理计划经费一一对应。项目单元和管理单元相辅相成，相互依赖又相互独立，共同组成单元成本核算的基础，分别由科研人员和管理人员参与维护。
三是单元成本核算管理的主流程包括单元合同管理、单元计划管理、单元财务核算与控制管理、单元经济分析与单元核算考核管理，单元奖惩兑现管理六部分。单元成本分为直接成本和间接成本。直接成本直接计入，间接成本（含基金类）无法直接计入的按照合理方法分摊计入。单元成本的发生额以下达的单元计划为限，超出单元计划停止支出。
四是加强单元成本分析与考核。财务部会同综合计划部在每季度结束后对单元成本进行分析，形成季度单元核算管理分析报告；每年6月底和12月底，由综合计划部会同业务主管部门对单元任务完成情况进行核查。财务管理部对单元收支情况进行决算。利用核查和决算结果，按照《年度经营计划考核奖励实施细则》，以收入完成情况、成本节余情况、回款完成情况、课题完成情况对单元团队进行奖惩，由总师、项目负责人结合各个单元核查和决算结果，提出团队成员奖惩提议，完成单元年终检查和考核管理。
三、管理会计信息化
（一）中日联谊医院通过财务信息化实现集团化医院管控目标
随着医改的不断深入，很多大中型公立医院通过联合兼并等模式成立了医院集团。由于我国没有出台相关法律来规范这一行为，目前医院集团化管理存在较多问题，尤其在财务管理方面问题颇多，制约了医院集团的健康有序发展。吉林大学中日联谊医院通过实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式，实现了集团化医院科学、高效的财务工作模式，加强了集团化医院财务管控力度。其主要做法包括：
一是撤销各院区财务机构，实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式。医院只设一个基本账户，将一切收支活动全部纳入财务部门统一核算和管理，执行统一的财务规章制度，统一筹划调配医院资金，院区的经营情况通过辅助核算实现。院区的人事、采购、医保、后勤等部门垂直管理，通过合理调配人流、物流、资金流资源，实现了各院区协同发展，提高了医院的核心竞争力和医院整体运营效益。
二是加强财务信息系统建设，提升财务信息化水平。借助信息化手段优化预算管理流程，建立会计平台系统，实现医院财务网络化管理；开展网上报销业务，实现医院财务集团化管理；构建预算、核算、决算一体化财务管理体系，运用信息化手段加强财务分析工作，提高财务分析水平；构建财务风险预警控制系统，有效管控财务风险。
三是以财务流程再造带动工作效率的提高。构建一体化财务信息共享平台，建立“一个机构、一个账簿、一个账户”的核算体制和运营机制，统一财务职能，明确经济核算和财务管理范围，通过全方位的凭证管理、全过程的财务监督、全要素的成本核算运行模式，实现财务管理集团化管控目标。
（二）学位与研究生教育发展中心合同管理信息化建设取得成效
合同是企事业单位为实现一定的经济目的，与其他经济组织订立的明确相互权力义务的协议。合同管理，不仅可以全面体现单位的经济活动、资金流转、业务成本等信息，更是单位规范经营行为、防范市场风险、堵塞财务管理漏洞的有力抓手。教育部学位与研究生教育发展中心通过搭建合同管理信息化体系，建立起合同信息数据库，规范了合同审核流程，实现了对合同的起草、审查、订立、履行、监督、控制、终止全过程管理，加强了对经济活动的风险防控。其主要做法如下：
一是建立信息化合同审核流程。通过软件平台建立六层级、两层面合同审核系统，按照发起人、部门负责人、办公室、财务处、业务分管主任、单位法人等六层级进行合同经办、审核、审批把关，从法律层面和财务管理层面对合同进行审核，确保合同审批公开、透明、规范。
二是加强合同履行情况动态监督。设立资金收付的合同管控关口，严格按照合同履约条件办理每笔收付业务，有效管理收入和控制成本；设置合同的到期时间、收付时间、金额、分期计划等关键跟踪点，以合同号为连接点将账务系统和合同管理系统进行相关联，实时记录和监督合同履行情况，及时反映经济活动收支状况。
三是建立风险防控和预警反馈机制。根据合同的期限、金额、执行进度等要素综合划分合同风险等级，针对不同等级进行分类管理和监督；在合同管理系统设置每日提醒功能，实时反馈超期未履行等风险合同。
四是建立完整的合同信息数据库。数据库覆盖合同从起草、签署、履行直到终止的全过程信息。依托数据库，可以对合同信息进行分析和统计，为单位经济决策提供数据支撑。
（三）国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统建设实现精细化管理
中国国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统的建设与实施,在全面预算管理的基础上，实施了以全过程、全要素、动态、实时为特征的精细化管理；实现了财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈；促进了财务与业务的融合发展和协同管控；实现了数据共享、信息公开；提高了管理决策层对单位资金和其他经济资源的掌控和整合力；有效提升了财务管理水平和运行效率，为建设世界一流航空物探遥感专业机构、实现平稳协调发展提供了坚实可靠的保障。其主要做法包括：
一是推动预算精细化动态管理。在项目申报落实后将科目预算录入系统，并设置预算控制程序；财务人员在编制凭证时系统自动弹出预算科目余额，无预算或超预算则凭证无法保存；可实现实时查询借还款情况，方便相关人员按权限查询预算执行情况和借款情况；通过预先设计的预算控制和网上查询系统，可对来自不同部门、不同类型、管理和使用要求不同的项目进行控制管理；实现预算和核算的紧密结合，便于中心所有项目的系统梳理和动态控制。
二是形成积极有效的协调联动作用。通过利用预算查询系统动态监控预算执行情况，便于各项目负责人根据项目工作及支出计划及时调整工作进度及支出情况；便于财务处定期不定期的对中心预算执行情况进行统计分析；便于各业务管理部门沟通，定期进行预算执行协调，及时解决预算执行中存在的问题，保证预算资金按进度按要求执行。
三是发挥基础作用，支持和推动更为全面的财务管理体系建设。在不断深化项目资金精细化动态管理，满足中心业务发展要求的基础上，逐步实现中心财务管理信息系统化、全面化的体系建设；将预算管理、核算管理、出纳管理、工资管理、纳税管理等整合成一个系统，建立一个集中、高效的财务管理信息体系，提高项目资金使用效率，降低资金成本，控制财务风险，为中心项目资金安全、高效、规范运行创造条件。
（四）国家卫星气象中心以财务管理信息平台为基础实现预算管理的全过程控制
中国气象局国家卫星气象中心设计建立起一套由项目管理、预算管理、合同管理、经费管理、资产管理和查询统计六大模块构成的信息化系统，可在技术上解决上述问题，并能够实现预算管理的事前控制、经费执行的电子审批、资产流向的动态分析、合同执行的过程跟踪，财务信息的综合分析及单位领导的监督检查。具体做法包括：
一是做好财务管理信息化平台建设的顶层设计。制定一个财务管理信息化的总体规划，将本单位财务信息化工作的任务及实现的目标明确起来。
二是规划财务管理信息化平台的局域网框架。创建一个局域网络平台，通过信息系统的基础模块技术，将本单位的财务信息资源进行整合是财务信息化工作深入发展的基础。
三是健全财务管理信息化平台的制度保障。虽然实现财务管理信息化依靠技术支撑，但建立一套规范的财务管理制度是实现信息化管理目标的保障。卫星气象中心各部门根据处室职责完成登陆人员、管理人员权限设置、领导审批权限设置、经费审批流程、经费使用管理、资产出入库管理等内部牵制制度及监察审计环节的制度建设，以促进财务管理信息化的顺利实现。
财务管理信息平台自2014年正式投入运行以来，达到了设计目标的要求，实现了财务信息集中、项目管理集约化；实现了单位内部控制制度的全面落实；强化了财务管理的过程管控能力和廉政风险防控能力；实现了财务信息的透明化并提升了工作效率；全面提升了国家卫星气象中心的财务管理水平。
（本期案例选自经济科学出版社《行政事业单位管理会计案例（第一辑）》，由中国总会计师协会管理会计分会供稿）
管理会计案例索引（五）
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一、管理会计体系——际华集团的管理会计整合应用
据《财务与会计》2016年第13期“供给侧改革背景下的际华集团管理会计创新”介绍，际华集团以整合预算统驭公司经营，以工序单价降本增效，并通过构建管理会计报告体系来反映价值创造因果关系，在管理实践中逐渐探索出一套行之有效的管理会计工具。其主要做法是：
一是打造整合预算，统驭公司经营。为提升预算整合力度，际华集团打造了以模拟法人运行机制和研产供运销用快速联动机制为核心的整合预算工具。模拟法人运行机制通过划小核算单位，将集团、板块的战略指标逐级分解落实到工段、班组、员工等具体经营主体，并将经营成果与薪酬总额挂钩，从而达到“人人算账挖潜力”的效果；研产供运销用快速联动机制把握资源、产品、物流、资本四个市场的时间、品种、价格、区域四个维度信息，通过内部共享平台，及时将市场信息在企业内部共享，从而实现研发、生产、采购、物流、营销、用户六个环节的快速联动。
二是推行工序单价，加强成本管理。际华集团根据所处的服装加工行业特色，首先将定额成本细化定量到产品的每一道工序，然后在每一道工序中根据服装的加工步骤和动作分解测算其工序时间，再根据工序复杂程度和技术难度确定工序系数，从而实现了由原先的定额成本到工序成本，再到工序单价的转变，成本核算更为精细，成本管理更为科学，大大提高了生产效率。
三是基于战略，构建管理会计报告体系。首先，设计战略管理会计报告，提供集团所处产业链价值信息；其次，设计从战略到关键指标再到预算的管理会计报告，包括经济增加值、利润总额、销售毛利率等指标，并按照关键指标的目标值编制全面预算管理会计报表；最后，设计业绩指标和财务业务数据的监控报表，从关键指标到财务数据、业务流程、具体作业多维度分析比较，清晰反映价值创造因果关系，有效甄别异常指标数据，分析异常原因，提出改进建议。
二、全面预算——徐工集团的全面预算“315”法则
据《新理财》2016年第6期“徐工集团全面预算的315法则”介绍，徐工集团在全面预算管理中遵循“315”法则，即，突出目标平衡、专业平衡、分级平衡这三个平衡，打通一个从战略到考核的管理闭环，坚持了确定责任、制定标准、推行集成、强化考核、明确流程这五项基础，全面规范了全面预算管理各子系统的运行。其主要做法是：
一是按照“预算管理委员会-预算管理办公室-事业部-分子公司-职能部室-业务活动”的体系架构，搭建预算管理责任体系。
二是以战略为起点，打通“战略-计划-预算编制-执行-考核”闭环管理。徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行上述闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。
三是各部门广泛参与预算、多方面确保预算合理性。以研发预算为例，徐工集团规定，分子公司的研发预算，不仅在公司层面进行目标平衡和分级平衡，还需要总部科技质量部与研究院的专业平衡；对每一个研发项目活动，用完全成本法将与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目。
四是坚持“制度管人、流程管事”，并实现了系统的横向集成。一方面，集团制定并发布了公司内部的《全面预算信息化系统运行管理规定》，规范预算流程。另一方面，集团以全面预算管理信息化系统为主线，采用多项系统集成技术全面打通了包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等主要业务系统，建设了灵活高效的预算管控平台。
五是打造从预算到考核的闭环管理。集团通过商业智能（BI），实时分析反映企业运营状况。年度经济工作会议上，集团各事业部、各科室管理者分别签订年度经营责任状。集团审计部门按年度、半年度进行经营责任状审计，将责任人薪酬与指标挂钩；人力部门将各事业部和科室的关键业绩指标（KPI）的完成情况作为其月度工资薪酬系数的考评依据。
三、成本管理——株机公司的精益成本标准化体系
据《中国总会计师》2016年第8期“中车株洲电力机车有限公司精益成本核算管理标准化体系构建”介绍，中车株洲电力机车有限公司（以下简称株机公司）通过细化成本管控的标准化方案，搭建了一套完善的标准化成本管理体系。其主要做法是：
一是以标准成本为核心，推进制造成本核算精细化。株机公司不断完善标准成本工作机制，并充分利用信息系统，实现标准成本系统化，优化成本核算对象结构，使成本核算细化到零部件级别。
二是以实际成本为主线，建立价格分析标准模型。株机公司建立了采购实际价格为主、标准价格和暂估价格为辅的价格管理方案，并对价格实现信息化管理，建立价格分析模型，指导采购价格管理。
三是以预算管理为抓手，有效控制间接费用。株机公司一方面通过对材料消耗定额以外的所有消耗设定预算指标，形成间接费用柔性预算管理方法，另一方面分解成本责任中心指标，事业部、车间、班组层层承担成本责任指标，实现了成本责任的细化落实。
四是以流程标准化，推动“一日成本”核算。株机公司以生产部门报送的工时为基础，实现了工时数据的系统记录和流程标准化，系统梳理了成本核算节点，有效提高了成本核算效率和精度。
五是以项目成本为核算单元，构建项目成本数据库。株机公司在现有产品成本核算系统的基础上，专门建立了一套项目成本统计系统，将成本项目分解到相应的产品生命周期阶段。同时，建立了费用项目、费用类型、项目号等多维度的项目成本统计框架，丰富成本核算维度，提高成本管理水平。
六是以标准化的成本报表，提高成本分析能力。株机公司充分利用企业资源计划（ERP）系统，整合了成本报表体系，并以标准成本为标杆，开展成本专题分析活动，为成本管理提供有力支持。
四、房地产企业三大管理平台的构建与实施
据《财务与会计》2016年第10期“房地产企业管理会计体系的构建与实施”介绍，对房地产企业而言，对现金流的规划和控制、对成本的有效管理以及对项目运营的有力管控是房地产企业管理的核心问题。为解决这三大问题，一些房地产企业运用全面预算管理工具、管理会计报告工具以及成本管理工具这三类管理会计工具，搭建了经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台，实现了精准管控。其主要做法是：
1.Z地产公司基于预算搭建经营决策平台。
Z地产公司以预算编制模型为核心，横纵结合，构建了具有房地产企业业务特点和管理特色的全面预算管理体系，作为经营决策平台的核心。
一是在纵向的组织架构层面上，Z地产公司搭建了“项目公司-城市公司-地产总部”多层级的全面预算管理模型。
二是在横向的业务层面上，Z地产公司搭建了覆盖地产开发、持有经营性物业、物业管理等三大类业态的全面预算管理模型。
三是从完善产业链条的维度出发，Z地产公司除对既有项目搭建了全周期的预算模型，还建立了能快速反映项目是否具有可行性的拿地预测模型；在内容层面，Z地产公司既以目标测算为基础编制年度预算，还采用季度全模型滚动预测生成相对准确的盈利预测和现金流预测。从而构建了由“新拿地测算-项目全生命周期预算-年度预算-季度滚动预算”组成的全面预算管理体系。
2.H集团基于商业智能（BI）技术的运营监控平台。
H集团借助商业智能（Business Intelligence，BI）技术，从企业原有不同运营系统中的数据中提取出有用的数据并通过格式转换等，将这些数据汇总到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的全局视图，在此基础上利用相关工具对数据进行分析和处理，形成有用信息，对企业运营进行事前和事中监控，及时发现问题、解决问题，打造集团的高效决策工具.
一是建立一套适合地产开发企业的分析指标库，建立能够快速适应企业分析需求变化的报表分析体系，使企业能够通过指标分析，快速制定相应行动方案。
二是建立企业级数据仓库，将分散的数据源，通过数据集成工具整合在一起，规范分析维度，横向、纵向分析企业运营、营销、成本等各种数据，及时发现企业经营中的问题。
三是建立统一的数据平台，打破“信息孤岛”，统一各部门数据，提升企业的执行能力。
3.L集团的成本管控平台。
L集团从含量（衡量房屋结构、外装、内装相关材料的技术指标，如，钢筋含量、防水材料所占面积等）、单方（即单位平方米价格）、材料价格三个核心指标着手，综合考虑指标的内部标准数据和外部对标数据，采用成本数据库对标机制，最终形成了以含量指标库、单方指标库和材料价格库为核心的具有企业个性化特色的成本数据库体系，并通过对数据库的灵活应用，实现对预计发生成本的有效管理和对全成本的动态回顾，以实现科学精准的目标成本测算和控制。
一是建立含量指标库。将含量指标与项目规划指标相结合，快速测算工程量，并以此为基础，引导设计部门在方案构思、施工图设计阶段采用更优化、更合理的结构方案来降低成本。
二是建立单方指标库。同一项目，不同的建造标的，单价差异较大,因此，L集团明确建造标准，贯穿项目启动、施工图预算、招标以及项目结算全阶段，建立可靠、有效的单方指标库，合理控制单方造价。
三是建立材料价格库。材料成本是施工阶段最重要的成本，可以在很大程度上影响项目利润。因此，L集团引入外部对标数据，形成以历史库、外部库、标准库为核心的材料价格库，把握招标、采购主动权，有效控制成本。
(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)
管理会计案例索引（六）
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一、成本管理
（一）宝钢特钢的“三化”成本管理
据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’（SRV）成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍，宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点，按照标准成本法的基本思路，构建了“ 三化”（SRV）（责任体系化、数据精细化、价值可视化）成本管理法，有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题，实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。
第一，责任体系化。以“三级管控、四到班组”为手段，建立三级成本管控体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA，做到责任清晰、体系完备，从而实现责任体系化。
“三级管控” 指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/ 班组的三级成本管控体系，分三级开展指标“PDCA”循环管理，实现基层成本管理体系的全覆盖。厂部推行成本目标管控，建立目标（标准）成本倒逼机制；分厂聚焦生产线，推进成本指标管控“PDCA”，对目标层层分解，提出了“三个不”的指标管控要求；班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。
“四到班组”以班组或作业区为核心，分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。通过每周一次成本巡导，周指标对比分析到班组，将成本指标纳入每个员工的绩效考核中，以及开展班组指标横向对标等举措，全面推进现场成本管理与改善。
第二，数据精细化。从“成本炉炉清与效益单单明”着手，全面推进成本数据精细化管理。根据冶炼区域特点，设计相关跟踪台账与编制分析报表，满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析，做到“效益单单明”，支撑公司经营决策。
第三，价值可视化。宝钢特钢根据各生产现场主要工序，分门别类针对作业动因，编制“价值可视化”卡片，并印刷张贴；设计作业动因跟踪表，按月进行跟踪分析，消除不增值的作业，优化各项成本作业；通过公司宣传平台以及成本例会等，对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广；通过评选“标杆班组”等手段，对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查，同时加强应用。
（二）上海铁路局成本管控创新实践
据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。其具体做法如下：
第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。（1）上海局自2011 年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。
第二，探索“五项结合”成本管控方向。不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。
第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。南京东机务段开发了一个数据采集集成平台—— 燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本。
第四，区分不同车底，以客车运行“公斤/ 辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。
第五，探索“检养修”分开的生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。一方面采取“检养修”分开的生产组织改造，即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节，维修工区负责线路养护维修的作业环节；线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。具体包括建立作业中心、按检查、维修，设备或维修工作量确定成本动因；对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。
（三）XF速运的供应链成本管理体系
据《财会月刊》2017年01期“第三方物流企业供应链成本管理模式探析”介绍：XF 速运一直致力于其供应链上下游的延伸及标准速运供应链的完善，以直营模式、航空运输、智能化业务系统等为基础，成功建立了供应链成本竞争优势，占据全国快递行业将近60%的市场份额。其主要做法有：
第一，构建基于流程优化的内部供应链成本管理。（1）基于物流建立运营成本优势。2015 年XF 速运开始建设仓网，基于速运信息系统，在全国范围设立分配中心和分仓，大幅提高了送达速度，单票物流时效较之前提升了近30 小时，而运营成本下降了20%。（2）基于资金流建立资金成本优势。第三方物流企业的业务特点是品种多、批量少，适合采用作业成本法核算物流作业成本。XF 速运利用作业成本法核算产品在物流各作业中心的成本，以此来发现过度耗费的作业中心，进而采取相应的手段进行控制，达到优化资源配置的效果。（3）基于信息流建立管理成本优势。XF 速运的直营模式使企业从总部到分支机构再到受理点均实行标准化的管理流程，这使得XF速运在服务的时效性和管理标准化方面获得压倒性的优势，也使得XF 速运更容易实施标准化的管理流程与运作方式。
第二，构建基于战略协同的外部供应链成本管理。一方面，通过横向战略协同形成时间成本优势。XF 速运与同行业其他企业联合投资研发和运营智能快递柜，解决物流最后一公里难题，大大降低了运输和配送成本中的人力成本，提高了效率。另一方面，通过纵向战略协同形成关系成本优势。XF 速运通过组建航空公司及购买机腹舱，运用较低的关系成本保证了服务质量价值，形成供应链一体化管理。
二、预算管理——三类集团公司全面预算管理的三种适配模型
据《财务研究》2016年06期“集团公司全面预算管理适配模型研究——基于神华、华润和国投的多案例分析”介绍：根据组织结构模式理论，企业的组织类型可分别归为直线职能型（U 型）、控股公司结构（H 型）和事业部制（M 型）。基于组织结构不同，企业所适配的预算管理体系也有所不同。
第一，神华集团是Ｕ型企业，是战略规划型集团公司，属于全面控制和全程控制。这类企业适宜采用集权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部是预算决策机构，是集团预算的编制者和下达者，子公司基本不参与预算的编制，更多体现为预算执行主体；集团总部强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系，编制流程主要以自上而下的方式为主，集团通过预算财务指标的综合性特征对下属单位实施控制，对全面预算管理进行全面综合评价。
第二，国投集团是Ｈ型企业，是战略控制型集团公司，适宜采用折中型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部根据市场环境与集团战略，提出集团战略预算大纲和预算假设，对成员单位编制的预算进行审批和下达，编制流程主要以上下结合的方式为主，总部着重审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控，按照预算监控的关键指标进行考核评价。
第三，华润集团是Ｍ型企业，是财务控制型集团公司，适宜采用分权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部确立导向型的预算目标，主要进行资本管理，审定资本预算并分配资本，子公司主要进行具体运营，享有较为充分的预算决策权并可根据情况变化进行预算调整，预算编制流程主要以自下而上的方式为主，集团总部利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提，集团总部通过对子公司的预算考核和经营业绩评价，以确定“继续持有”或“卖出”子公司。
三、财务共享——A保险：用财务共享做减法
据《新理财》2017年Z1期“一家保险公司的共享征程”介绍，A公司由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的368个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心。其具体做法有：
第一，高管挂帅。A公司副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，确保了财务共享中心的顺利推进。
第二，分批试点。A公司第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制，循序渐进推进共享建设。
第三，对流程进行梳理和优化。全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式，完善了费用预算管理制度，并编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。
第四，确立共享中心模式。A公司从可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面进行综合分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。
第五，完善和提升管理信息系统。与共享中心建设启动同时，A公司建设了费控报销系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统、新财务SAP系统第3代核心业务系统等，以应对高速发展的企业信息化建设。并对数据结构访问代码、业务逻辑、数据传输等方面进行了全方位优化。
(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)
管理会计案例索引（七）
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一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式
据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。其主要做法有：
一是四维时空财务管理理念。厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、深度、高度、时间”。“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。
二是独特的“大财务”组织架构。厦门航空计财部下除设置了承担传统企业财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。
三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。厦门航空将战略管理、资源与预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。
四是“两高两低”的经营管理体系。厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主动成本管理，实现低成本运行优势。厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周转效率。通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。
五是支持决策的全方位价值报告体系。厦门航空围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。
二、预算管理——卓越集团的智能经营计划平台
据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效助力。具体内容包括两个平台：
第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。
第二是经营分析平台。这是在计划编制平台之上的数据应用层。在这一平台上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理结果。
三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用
据《财务研究》201702期，本文运用绩效棱镜模型，设计了SZGD公司绩效棱镜评价指标体系，并对SZGD公司进行了全面的绩效评价。
一是确定SGD公司的利益相关者。绩效棱镜评价体系由利益相关者满意，利益相关者贡献，战略，流程和能力五个维度组成。确定谁是利益相关者并掌握他们的需求是应用绩效棱镜进行绩效评价的起点。经过比对打分，SZGD公司最主要的利益相关者为股东和债权人、顾客、员工、供应商、政府和社区。
二是建立SGD公司利益相关者分析矩阵。本文基于对SZGD公司五类主要利益相关者在需求、贡献、战略、流程和能力等五方面的分析，梳理不同利益相关者对公司在上述五方面的关注重点，构建了SZGD公司利益相关者矩阵。
三是设计SZGD公司绩效棱镜评价指标体系。SZGD公司由三个层级构成，第一个层级为准则层，由五类主要利益相关者构成；第二个层级为子准则层，由不同利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力构成；第三个层级则为指标层，由各利益相关者满意、贡献、战略、流程和能力的指标构成。
四、成本管理
（一）华域汽车以价值链分析为核心构建全面成本管理体系
据《财务与会计》201706期，华域汽车以价值链分析为核心，着眼全局实现成本循环控制，运用目标成本法，构建了先进的成本控制体系。其主要亮点有：
一是以市场为导向制定和分解目标成本。在项目启动阶段，通过组建项目联合团队进行战略分析，与合资外方沟通及开展系列研讨会等方式，讨论确定目标市场价格，并将目标成本拆分至五个专业组层面。专业组将整车材料成本进一步细化到零件层面，得出零件的成本目标值。
二是以价值链分析为核心构建全面成本管理体系。华域汽车基于企业整体利益，在综合考虑成本、客户价值、投资及其他费用的基础上，对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升、具有盈利性的情况下，财务部可以对材料成本预估值和目标值进行相应调整。
三是实行成本循环控制。华域汽车的成本管理着眼于成本的事前控制，同时统筹生产阶段的事中控制和事后的综合分析和考核，真正做到成本的循环控制。事中材料成本控制可以及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，事后材料成本控制通过对新产品今后一至五年的发展趋势进行预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施做好成本控制工作。
（二）京能集团虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制
据《财务与会计》201713期，京能集团总部将京能新能源公司设立为虚拟集团总部，并以其为核心推行一系列资金管理和成本控制举措。其主要做法有：
一是虚拟集团总部在全国不同省市下设不同分公司并对当地平级分子公司及项目进行管理。京能集团总部发挥融资租赁、财务公司以及集团统一授信的职能。虚拟集团总部不具备资金管理与使用权，资金全部归集于集团财务公司。
二是虚拟集团与集团总部有效协同，分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制。报账支付主要是利用SAP资金支付平台，实行系统填报、无缝对接；资金计划管理主要是通过年度资金预算、阅读资金计划、资金收支周报统一计划、严格执行；银行账户管理主要是建立“现金池”，严格账户开设、加强账户控制、严格资金支出；票据池管理通过指定资金归集账户、规范票据入池与出池、完善结算与账务处理，提高资金使用效率；筹融资管理通过注重融资创新、经营银企关系、严格融资管理、实行内部互助降低融资成本。
五、投融资管理——南通供电的价值管理VCU实践
据《中国管理会计》201701期，南通供电通过构建价值创造的独立单元——VCU（ValueCreatingUnit），将企业管理的对象从职能部门和项目本身转变为公司创值细胞单元VCU，构建了以VCU为核心的投资决策、控制和评价体系。其主要做法是：
一是创建VCU。南通供电按照市-县-区的行政规划，将不同等级的电压线路下构成的元器件按照电流经过的顺序进行切割划分，以能够计量“售电量”为条件进行组合，将价值创造中“人、财、物”发生作用的最小单元定义为VCU。
二是划分三级VCU结构。南通供电按照组织维（省市县部门）、物理维（不同的电压等级下的不同产品）、功能维（产品完成过程中涉及的零部件）对VCU进行划分，形成了变电站VCU、线路VCU和台区VCU的三层次的VCU结构。
三是形成VCU体系。南通供电将原有指标以及指标对应的信息按照源头进行分类，分为组织信息、投资信息、设备信息、电能信息、停电信息和财务信息，形成了适用于VCU集成的151项专业数据和指标体系。
四是开展VCU应用。南通供电将VCU体系广泛于应用投资方案申请、投资方案评价、投资项目库建设、投资项目建设和预算管理以及投资战略制定和战略优化的全过程中，支撑起信息与事实驱动的基于价值创造的全新管理模式。
六、管理会计报告——中石化某石油公司的管理会计报告体系
据《财会通讯》201722期，中石化某石油公司基于完善的信息管理系统，力推财务转型，构建了分层次的内部管理报告体系，包括企业现状报告、指标趋势报告和决策支持报告。
企业现状报告。包括财务状况、资产状况、用工情况、纳税情况以及经营状况等五个报告体系。财务状况报告关注企业当期综合盈利能力、营运能力和偿债能力，及其同比、环比变化情况；资产状况报告关注公司本期资产总额及结构变化情况；用工情况报告关注本期劳动生产率，用工结构、用工规模及变化趋势；纳税情况报告关注本期纳税税目及其占比结构；经营状况报告由收入指标报告、成本指标报告、产量报告、利润指标报告构成。
指标趋势报告。该报告回答企业是否一直赚钱（亏钱）的问题，由投资与资产、ROCE与EVA、国际油价、RMB油价、汇率、生产规模、产值、成本与结构、盈利能力、现金流等十类指标构成。
决策支持报告。该报告对现有数据进行深度加工，通过构建模型，为企业提供决策服务信息，由年度盈亏平衡点测算报告、生产经营要素对年度利润的敏感性分析报告、年度效益配产配成本报告、单井效益评价报告、增量成本投入边际贡献评价报告的构成。
七、财务共享——广州地铁基于业财融合的财务共享中心的构建
据《当代会计》201705期，广州地铁借助FSSC的建立，逐步向构建战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系迈进。其主要做法有：
一是推进财务共享流程建设。流程建设是FSSC建立过程中的关键环节。广州地铁由财务总部主导，FSSC和属地财务部共同审议，根据流程标准化、质量保障性、岗位兼容性、信息自动化等要求，对财务流程进行切分、优化和再造。
二是有效化解人员争夺冲突。组织的变革必然带来各方利益冲突和产生人员争夺。对此，集团财务总部和属地财务部一起从业务量、流程、人员饱和度几个维度进行评估，按双方认可的评估结果确定人数分配，并按梯级搭配配置人员。
三是设立过渡期。在运行FSSC初期，广州地铁设立三个月到半年过渡期，按“人随业务走”原则，合理安排人员工作，并对业务流程和界面切分进行适当调整，避免了财务工作出现“断层”和减少了“碰撞”。
四是分阶段推进财务共享中心建设。广州地铁实施FSSC是深度和广度分阶段不断拓展的过程。从深度看，初期将具体事务性业务集中到FSSC，后期逐步将各模块中的较深化业务纳入共享。从广度看，依据先事业总部，后全资子公司，再到控股公司，最终形成大集中和大共享的顺序推进。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（八）
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一、管理会计体系——兵工集团边界管控体系的创立
据《会计研究》201710期，兵工集团自2007年起进行连续的管理会计创新变革，以全面预算管理为平台，对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控，创立了边界管控体系并获得成功应用。边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系，具有独特性和管理创新研究价值，易于为其他企业所复制与学习。
边界管控的核心框架与思路是：以企业财务资源要素管控为主线，以保军品核心能力和创造经济价值为目标，以全面预算管理为平台，采用“负面清单”的管理思路，将突破财务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团与下属单位的管控责任边界，确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放经营活力。在具体操作层面，边界管控体系对资产负债类、主营业务收入类指标实施安全边界管控，对损益类指标及部分结构类指标实施标准管理。
边界管控体系的应用亮点有：
第一，边界管控与企业财务资源( 能力) 的识别模型。边界管控体系的主体对象是企业财务资源。兵工集团首先确定企业能够调动的可快速变现财务资源总量，在此基础上，增加企业留存净收益、部分可处理存货等其他财务资源总量，估算出企业能够调动的财务资源总量，核算短期财务本息与中长期债务本息之和，构成企业有息负债总额。这种对财务资源规模的识别模式，是企业进行战略规划、财务决策、经营分析与风险控制的逻辑起点。
第二，对财务资源配置绩效与风险测量的创新设计。在财务资源配置绩效管理方面，兵工集团在传统财务报表利润指标和EVA指标之外，创新性地提出了财务增加值指标，它是指企业将各种要素投入到生产经营活动后所形成的新增价值，是企业可以自主决策分配的财富。财务增加值从原始投入、过程控制、价值分配等各个方面，全方位关注企业价值创造和分配的全过程，能够比较全面地、准确地反映企业新增价值，引导企业创新价值管理机制构建，优化产业和产品结构。在风险识别和测量中，兵工集团以业财融合为设计原则，特别关注“两金”占用，以解决企业短期财务资源占用的绩效与风险问题。
第三，工具化、全流程的控制模式。边界管控体系以平衡绩效与风险为集团战略发展目标，通过全面预算管理平台，对财务结构指标与利润指标执行进行监测预警与调整反馈，并将指标执行情况与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，形成完整地闭环管理系统。在预算编制阶段，边界管控体现为对边界指标和标准指标在相关业务预算和专项预算中的系统安排。在预算执行阶段，边界管控的主要功能就是监测预警和反馈调整。通过边界管控指标的运用，强化对预算执行结果的考核。
二、成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践
据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、模块化和动态性的价值成本管理体系。其具体做法有：
第一，构建融合“成本”和“价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提升方向。在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。在时空上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。在外延上，战略价值成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。
第二，构建“互联网+”财务创新路径。中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争力。
第三，构建双维成本管理逻辑框架。框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统的决策层大循环体系：一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的企业成本转型解决路径。三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。二是通过价值链、作业成本等战略工具牵引价值方向。三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。
第四，构建全要素价值管理体系。一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负债、现金流量、损益状况的内在联动关系。另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。
三、战略管理——美的集团的全价值链效率管理实践
据《会计之友》201803期，美的集团在战略转型和商业模式创新中，变追求低成本的效益目标为追求价值目标,立足价值链创新价值管理，成功开展了全价值链效率管理实践，助力美的创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。其具体做法有：
第一，组织扁平化、问题数据化。美的集团精简法人、账套、账户，实现财务集中管理，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。财务团队以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。
第二，推行“T+3”价值链管理模式。自客户订单下达周期开始（T 周期），经过生产物料组织周期（T+1 周期），成品生产周期（T+2 周期），物流发货到货周期（T+3 周期），实现客户订单满足。其核心是：以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。
第三，全面实施“632”IT 战略。即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT 集成系统。使IT 边界从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES 制造、客户管理和财务及人力资源管理。“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。
第四，推行“产融结合”的新阶段价值链管理。一方面，美的借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。另一方面，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融、互联网金融，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。
四、管理会计报告——海油发展管理报告体系的构建
据《2016年度中国总会计师优秀论文选》，海油发展基于价值最大化及责任会计理论，提炼构建出“横向业财联动、纵向分级管理”的管理报告体系，为多元化集团管理报告体系构建提供了有益的经验。其具体做法有：
第一，基于企业价值最大化搭建管理报告框架。海油发展以价值管理为驱动，通过建立通用分析和专业分析的视角，横向将战略计划管理、投资管理、人力资源管理、生产经营管理集成在一起，支撑管理层及职能部门的分析决策工作，同时增加专业线的核心产业及核心能力分析，实现横向打通、纵向钻取的报告框架。
第二，引入责任会计理论搭建分层级的管理报告体系。公司通过建立与集团管理相适应的责任报告模式，体现各专业线的业务特点及整体的分层管理原则，设计不同业态管理报告分析方案，以及体现不同层级的个性化管理需求。
第三，通用和专业双管齐下选取分析指标。通用分析从增收增利，提高效率等视角按价值树的方法进行指标分解，确定通用分析指标。专业分析从“行业贴合”和“管控重点”出发，依据不同产业特点和管理定位，对专业分析指标进行差异化分析设计。
第四，选取丰富的分析方法和展现形式。公司采取了明细分析、结构分析、标杆分析、趋势分析、交叉分析等各种分析方法，对每种方法列明分析用途和适用场景，保证对不同分析主题、分析维度选取合适的分析方法。同时，采取恰当、丰富的展现形式，如瀑布图、双圈图等复杂图形帮助使用者更好地理解报告观点。
第四，构建四位一体的管理报告内容体系。价值分析报告主要分为整体分析报告、核心指标分析及投资分析报告；责任分析报告主要分为整体运营分析报告和专业线运营分析报告；重点专项报告由资金报告、税保报告、人力资源报告、例外事项报告等组成。高管层分析报告的内容全部来源于管理报告框架中的内容，但基于重要性、相关性的原则进行了简化。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（九）
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一、预算管理——基于战略目标构建测算平台
据《管理会计研究》201801期，时代中国通过构建相应的测算模型，通过战略模拟和推演，将战略量化到年度经营计划，并将此作为年度预算目标参与滚动预算，形成了年度经营计划上通战略、下联预算的上下贯通的预算管理体系，避免了在企业中所常见的战略与预算的脱节问题。其具体做法有：
第一，通过战略测算生成三年经营计划，确定企业年度目标。时代中国通过开展项目预算对现有资源进行盘点，与公司的战略目标进行比对，据此获取企业未来的战略缺口，通过拖拉拽的方式进行战略预估，真正做到盘家底、摸缺口、测目标，提前了解未来需要如何布局才能达成目标，并据此形成三年经营计划。为确保经营计划指标的科学性、合理性，时代中国搭建了标准的项目库和标准项目测算模型。项目库包含项目产品业态结构、项目分期假设、项目单方造价、项目去化、项目回款节奏、项目贷款假设等标准，为测算提供数据支撑；标准项目测算模型用于验证标准的合理性，在很大程度上保证了测算时数据的准确性。
第二，通过滚动测算对未来经营状况进行模拟、预测，为年度经营计划分解、量化提供支撑。时代中国根据面积（实际建造过程中与设计阶段发生偏差、设计变更）、价格、去化、节点（工程进度变化）、成本（设计变更导致的成本变更）的调整进行在建项目全周期的测算，通过到项目、到分期、到楼栋的滚动测算做经营模拟，借助滚动测算模型，实现每月的“复盘计划”，对项目进行全过程监控，实现环比可看改善、考核可盯完成、投资可对偏差的目的。
二、成本管理——价值链收缩视域下的成本结构
据《财会月刊》201802期，小米公司通过摒弃价值链上产品附加值较低的生产和销售环节，在价值链收缩的基础上进行关键要素投入，建立起以用户维护成本为核心的独特成本结构模式。为制造业企业提升价值链态位、培育成本竞争优势提供了实践参考。其值得借鉴之处有：
第一，企业优势资源决定企业的成本结构。小米公司在成立初期就充分认识到，人数高达上千万的粉丝群是其相对于其他手机厂商的优势资源。因此，小米对价值链上的大投入、低增值环节进行了一定程度的剥离，利用粉丝效应，充分发挥互联网优势，从外界获取资源。在从外部获取大量的互补性资源之后，小米大胆采用“按需定制”的生产模式，有效避免了建厂房、买设备等大额成本投入，同时对价值链进行横向延伸，将有限的成本资源投入附加值较高的研发与营销环节，形成特有的以客户关系维护成本为核心的成本结构。
第二，能力重构是企业成本结构匹配的核心。小米公司顾客独创价值模式下，创新能力、服务能力成为企业动态能力的重要组成部分。顾客需求高度差异化要求企业通过学习发掘，充分发挥信息网络优势，形成信息挖掘能力，在此基础上适时投入研发、营销成本，动态匹配创新能力、服务能力，实现顾客独创模式下的价值创造最大化。
第三，开放式的成本结构是企业价值创造的源泉。顾客满意是企业成本结构优化的最终目标。围绕顾客价值实施成本投入要求企业采用面向消费者的开放式成本结构，不断与外界环境进行物质、能量的交换，获取新的资源和能力来满足不断变化的顾客需求。小米公司的成本结构表现为以客户关系维护成本为主，前期以MIUI系统开发为核心，以客户关系维护为战略环节的针对性成本投入，充分利用外包模式，形成了暂时的差异化优势。但是，随着外界环境的动态变化，这样的优势逐步消失。小米公司的成本态势也由差异化成本逐渐演变为依靠规模经济带来的规模化成本。于是，小米公司在2016年后尝试通过建立线下渠道、聘请明星代言、购买专利储备等一系列措施来完善价值链环节，提升自身的竞争优势。
三、管理会计信息化——搭建B2B交易平台
据《会计之友》201806期，中国联通运营公司搭建的B2B终端交易平台将集团全资子公司华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路。其主要做法有：
第一，通过终端价格协同、采购数量协同和价保协同确保交易数据的一致性，为业务结算核算的一致性保驾护航。具体为：（1）业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中，将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的惟一来源。（2）将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的唯一来源。（3）细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的惟一性。
第二，实现双方终端采购“集团一点结算、一点开票、一点支付”。通过联通运营公司结算系统与华盛业务系统的打通，实现结算信息的在线生成、传递、确认，发票信息的线上传递、录入、确认，资金支付全部线上完成，发票流、资金流的在线查询。
第三，实现一致性的财务核算。在业务管理方面，明确规范会计核算时点，包括双方应收、应付时点和价保核算时点等。在业务流程方面，依托统一的业务流程、结算流程，双方在发货、签收入库、价保、结算、开票、资金支付环节系统自动生成账务信息，确保双方往来财务核算一致。在系统支撑方面，实现终端业务交易全流程业务触发系统自动生成凭证。
四、财务共享
（一）基于互联网技术的智能财务共享体系
据《财务与会计》201817期，A保险集团借助互联网技术，通过接入商旅商城的模式，升级财务共享体系，建立了内外融合的新型财务共享平台，其具体做法有：
第一，搭建对接外部商旅的商旅平台。Ａ保险借助成熟的外部商旅平台，通过对接去哪儿、艺龙、滴滴出行等外部商旅供应商，实现了智能推荐行程、智能审批、线上发票自动化处理。差旅支出由员工在线下单，经审批后自动采购，差旅费用由企业统一支付，无需个人垫付再报销，颠覆了企业传统差旅报销模式。
第二，搭建对接外部电商的商城平台。Ａ保险商城平台对接京东、天猫、当当网等外部电商平台，将整个采购流程中的审批、下单、付款、发票处理、账务处理等环节完全自动化、智能化。消灭了冗长的费用报销流程，彻底变革了传统的企业内外部资源尤其是外部资源的获取过程，细化管理到末梢。
第三，搭建财务交易数据分析模型。Ａ保险通过BI系统集成公司所有财务相关数据，包含标准财务报告数据、来自商城商旅平台的实时消费交易数据，提供智能、自助式分析工具、敏捷财务分析能力。
（二）组织协同需求下的信息系统变革
据《管理会计研究》201801期，国美电器将共享服务中心的建设视为一种信息系统变革。其具体做法有：（1）打破每家店设立专人管理的模式，定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。（2）搭建共享中心管控平台，将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。（3）通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。（4）以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制，满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。
基于在组织协同的视角下开展的案例分析，本文发现：（1）出于对组织协同的需求，企业倾向于发起信息系统变革，引入共享服务中心实现会计标准化；（2）为了确保与原有业务流程的匹配，企业在实施共享服务中心时，不应照搬其他企业的方案；（3）为了促进子系统之间的信息交换，企业倾向于基于整体框架实施共享服务中心，而不是先独立地建设子系统；（4）通过促进组织协同，共享服务中心可以为资源的管控和调整提供更高质量的信息，提高企业资源配置效率。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十）
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一、预算管理——A集团基于“鲸鱼曲线”指导思想的全面预算管理实践
据《管理会计研究》201802期，A集团预算管理案例证明：尽管全面预算管理强调全面、全程、全覆盖，但预算作为管理和控制的手段也不能面面俱到，不分主次。在预算编制过程中，企业需要对影响战略发展和收入、利润的关键环节、重点过程实行重点管理，灵活而科学地把握预算管理的“颗粒度”，切记盲目照搬。预算编制不是越细越好。
A集团早在2013年就上线了预算管理系统，但这一系统并未给A集团带来管理提升，反而带来了更多的管理成本。原因是这一预算系统基于核算思维，按照核算逻辑进行预算编制、成本分摊，并按核算的颗粒度编制预算，将预算明细到实际产品。而事实上，由于A集团实际产品数量达6万多个，把实际产品都定义为预算产品让系统不胜重负，也让管理者难以发现管理重点。为此，A集团应用“鲸鱼理论”，创新提出以类别产品作为预算的主线，基于产品的市场属性、工单类型、装车位置、工厂、成本归集等类型，最终形成了300多种类别产品。
“鲸鱼曲线”主要应用于以下几个环节：一是在销售预算环节。销售管理的重点是产品、客户、市场、销售模式，管理者需要知道哪些产品贡献最大收入，哪些市场贡献最大销售金额。A集团约5%的产品贡献了近90%的收入，前20%的客户创造了85%的收入，同时玻璃配套市场销售金额占比高达90%左右。这一系列数字表明，5%的产品，20%的客户和玻璃配套市场是A集团最需要关注的管理重点。为此，A集团砍掉了绝大多数产品类别，形成了分部门、分销售模式、分市场、分客户、分产品的销售预算方案。二是在成本预算环节。A集团主要的材料成本约占75%，而其他制造费用和人工成本占比仅为25%。因此，材料成本是成本管控中的重要环节。三是在费用预算环节。制造费用相对材料成本，在总成本中占比仅为25%，而且其中一大部分还是折旧（6%）。为此，A集团直接基于管控目标以及历史数据，制定单位制造成本，根据费用类型区分自编和统编费用。
“鲸鱼曲线”的应用使A集团的预算编制从按精细的核算颗粒度编制，转变为按重要产品类别编制，同时通过数据分析发现销售管理、成本管理、费用管理等环节存在着明显的“鲸鱼曲线”，进而有针对性地按照收入贡献度抓住每个环节的预算管理重点，从事无巨细的精细化管理转变为有的放矢的价值管理，最终全面提升企业管理水平。
二、成本管理——DT物流公司对作业成本法的改造应用
据《财务与会计》201802期，DT物流公司使用“科目分配法”“成本分层法”和“作业成本法与分摊法结合法”，对传统作业成本法进行优化，构建了“DT模式”的作业成本体系。其主要做法有：
一是利用“科目分配法”将财务会计系统与成本核算系统集成，从而使作业成本法获取成本数据更加及时，使作业成本法的实施得以实现。DT公司根据资源库内的9类资源划分(岗位、建筑物、仓库、作业设备、运输设备、办公设备、电脑设备、电气设备和通讯设备)，将科目明细划分到了四级科目(如人工费-工资-快递员-张某)，实现了直接将科目中数据自动同步到作业成本系统相应的资源库中，使会计科目信息和成本会计需要的信息直接对应。
二是选择合适的成本分配路径。DT公司对成本科目属性进行分析，将科目对应的成本分为三个层次：产量层次成本/ 批量层次成本、产品或服务支持成本、组织支持成本。并按不同的分层结果分别使用“科目到资源”“科目到作业”“科目到产品”三种路径分配成本科目，有效减少了分配步骤，使得作业成本法的实施更加快捷，具有可比性。
三是部分引用作业成本法，避免“大而全”。DT 公司根据企业的业务特点以及成本效益原则对作业成本法进行了本土化改良，采用了作业成本法和分摊法相结合的成本计算模式，对快递站的成本费用运用作业成本法进行分配，而公司的管理费用则采用了分摊法。这是因为管理费用包含的各类费用宽泛，且很难与一定的作业流程相联系，无法确定准确的动因并进行成本分配。同时，相对于快递站营业费用而言，管理费用占成本比重相对较小，使用分摊法进行成本分配不会对成本分摊的准确性造成影响。
三、绩效管理——神州泰岳股权修订激励计划，应对多元化战略转型
据《会计研究》201808期，神州泰岳自2010年推出股权激励计划后，历经计划取消和重新修改并发布的阶段，将激励方式从单一的股票期权转变为股票期权与限制性股票相结合，增大了激励的强度，扩大了激励的对象。调整了行权价格和行权条件，有力推动了其应对行业风险的多元化战略转型。主要做法如下：
一是引入与激励新高管，以实施多元化战略转型。2007至2008 年期间，神州泰岳通过股权转让与增资，引入多名外部高管。2012年计划修订的重要变化是授予这些高管股票期权和限制性股票。计划修订后，神州泰岳来自传统业务的营业收入增幅明显，神州泰岳新开发的电子商务业务在两位激励调整对象的带领下，成为公司发展最快的新业务增长点。企业前五大客户的销售与应收账款的占比大幅下降，表明计划修订后，神州泰岳对大客户的依赖度下降，市场竞争力有所提升，通过新高管的引入与激励基本实现了其业务多元化转型的战略目标。
二是扩大核心人员激励范围，降低核心员工流失。股权激励计划的修订扩大了核心人员的激励范围，由300人至362 人，使得2012年－2014年的核心人员留任率远高于竞争对手，通过股权激励计划的修订有效抑制了核心员工的流失。
三是综合考虑了股权激励计划的修订和实施。对企业而言，股权激励计划是否修订需要充分权衡其收益与成本。本案例研究表明，神州泰岳股权激励因计划修订而产生的费用不高是计划得以实施的前提。同时，企业股权激励计划的标的选择股票期权，还是限制性股票，需要考虑外部环境与企业战略的影响。
对于投资者而言，计划修订的目标、考核方式与实施机制与其企业战略与文化相匹配，才可能成为企业价值成长的助推器。对于监管机构而言，不断提高资本市场的有效性，完善股票发行与定价机制是确保股权激励计划有效实施的前提。
四、管理会计报告——B超市基于商务智能的零售分析体系构建
据《商业经济研究》201809期，B超市基于商务智能平台搭建以“五效分析”为核心的零售分析指标体系，从“人—货—场”基本逻辑出发，提出了一个以“客效”为核心，“劳效”为支撑，“坪效”和“品效”为辅助，并通过“财效”进行业绩衡量的五效分析体系。提高了B 超市业务财务一体化分析水平，提升了超市管理层决策质量。其主要亮点有：
一是客效、劳效、坪效、品效和财效分别代表着超市经营的五个不同侧面，构成了“五效分析”框架，是对超市进行零售分析的主要内容。其中的客效、劳效、坪效和品效，从业务角度对超市经营“人—货—场”三个方面进行构建，财效是从超市经营的财务维度对业务进行反映，通过两者的融合贯通，全面的反映企业的经营状况，实现管理会计中强调的“业财一体化”。
二是通过对“客效”、“劳效”、“坪效”、“品效”和“财效”相互关系的探讨，确立了以客效为核心，通过提高劳效和坪效，优化品效，达成取得更高财效的目标。
三是基于商务智能平台，可以集合多个数据源的数据，实现对业务财务数据的及时抽取，建立一个统一的数据平台，提高对企业高层决策的辅助能力。
五、管理会计信息化
（一）毕节烟草基于价值增值的财务共享服务模式。
据《会计之友》201811期，毕节烟草专卖局通过构建战略财务中心、业务财务中心和财务共享服务中心的“三中心”的财务管理组织架构和基于价值增值的财务共享服务模式，实现了财务服务价值增值。其主要做法有：
一是重塑财务管理组织体系。在公司财务管理科设置财务共享服务中心，实行全市烟草商业集中会计核算，集中资金支付。对业务流程简单、标准化程度高、定额标准健全和成本费用较小的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心，不再设立财务机构，在综合部门增设专职预算管理员负责预算管理，其他财务管理由财务管理科业务财务人员负责。对生产经营业务较大、成本费用较高的各县（区）分公司，仍设置财务部，配备业务财务人员，专业负责本单位的财务管理。
二是建立“三中心”的财务管理组织架构。战略财务中心配备专业素养精深、知识结构合理、沟通能力过硬、学习能力较强的高端财务人员，主要从事全面预算、资金管理、投融资管理、财务政策、税务管理等工作，为公司战略及经营管理提供决策支持服务。业务财务中心配备财务知识扎实、熟悉公司经营和财务政策、具备一定沟通协调能力的财务人员，派驻各基层单位担任财务负责人和一线财务人员，直接服务于各基层单位的生产、营销、物流、专卖、投资等业务部门，指导业务部门制定定额标准、编制业务预算、指导和监督业务执行过程、验证业务执行结果等，实现以较小的投入取得更大的经济效益。财务共享服务中心配备具有会计专业知识的基础核算型财务人员，承担公司财务数据的输入和输出工作，输出的数据具有标准化、格式化和批量化等特点，是公司的财务大数据管理中心。建立流程贯通管理办公室，负责公司财务共享服务的流程优化、流程推进、流程贯通、信息化管理等工作，为实现公司总体战略目标建立良好的横向协作机制，该办公室是将“三中心”乃至公司各职能部门、各分支机构、各运营主体连接成一个紧密的利益共同体的关键部门。
（二）YG集团的互联网财务众包平台。
据《财会月刊》201816期，YG集团推出了国内首个互联网财务众包平台，依托于集团财务共享服务中心而建立运营，打破了企业内部价值管理的空间局限，充分利用互联网剩余的财务人力资源，目前已承接了共享中心费用报销流程中的财务审核与数据录入、账务处理环节的业务。基于价值链理论从内、外两个维度上看，YG集团互联网财务众包平台为我们带来的启示有：
一是YG 集团互联网财务众包平台具备共享经济的特性，表现为其他价值实现主体与平台运营商共同参与价值创造。传统制造业价值增值是单向传递的，实物流从原材料加工为产品，在流通环节转为消费品，依次实现了供应商价值、制造商价值和客户价值。而传统的财会外包服务业的价值传递过程实际上是一个财务信息处理的过程，价值实现的顺序应是从委托方提供初始材料，然后受托方进行信息提取，最后是委托方获得信息处理的产物。YC 集团互联网财务众包的价值链同样依托财务信息流，其内部基本价值活动包括市场推广、微任务开发、任务接收、任务拆解与投放、任务执行和任务审核,通过一条完整的业务流串联起来，价值增值的过程与财务业务完成的过程基本一致，而且它们的识别符合业务流程解构的基本原则。
二是YG集团互联网财务众包平台的价值驱动因素凸显在战略核心、组织方式、风险控制、运营模式和技术资本五个方面。包括以实现和挖掘客户价值为战略核心；以规则化代替专业化的会计作业组织方式；以风险控制为价值增长的保障；以共享经济模式（运营模式）实现价值共同创造；以财务科技（技术资本）提升平台未来价值。
三是从行业价值链角度进行分析，YG 集团财务共享中心将财务业务外包给财务众包平台，平台又将原业务拆解后众包给互联网用户，按照这个顺序，平台价值链上游是互联网用户，下游是财务共享中心。平台对用户市场主要定位在会计从业人员、高校学生和白领职员三类人群，既保证了平台众包商有充足的储备量，又意味着可以向更多的人群进行保险产品的推送。平台对客户市场的定位为大型集团企业，因为大型集团企业有大量可以外包的基础财务业务。
（三）国家电网云平台下的业财融合新模式。
据《会计之友》201824期，国家电网提出基于云计算技术创新的智擎云操作系统，搭建起基于大数据思维的业财融合管理体系框架，为企业价值增值提供支持。企业管理云覆盖管理大区的资源及服务，为企业管理、分析决策、综合管理类业务应用提供支撑；公共服务云覆盖外网区的资源及服务，为电力营销、客户服务、电子商务等业务应用提供支撑；生产控制云覆盖生产大区的资源及服务，为调控运行及其管理业务提供支撑。
一是全面实现“横向业务集成、纵向财务贯通”的业财融合
“三朵云”支撑起完善的基础业务平台，包括人资、物资、财务、基建、规划、运行、营销、生产、综合管理、协同办公等业务，实现了设施、数据、服务、应用等IT 资源的一体化管理。财务管理信息系统的应用是纵向贯通的，涉及集团公司总部、省（市）公司、县级公司和三地灾备中心四个层面，公司总部建立起统一的标准、政策和制度，通过数据交换平台下发至各个省（市）公司，省（市）公司据此执行并按照自己的实际业务进行细化，再下发给县级公司。同时，公司总部会及时收集各级公司的业务汇总数据，实现全集团“一本账”。
二是财务与前端业务系统紧密集成，实现会计集中核算和共享服务。集团总部通过与基层业务的信息纵向集成，将基础业务的原始单据通过影印系统直接自动生成会计凭证和会计账簿，从而形成整个集团企业范围内的“一本账”，最后再生成集团报表，集团总部实现了从源头搜集经营信息，将财务信息前置化，实现了集团范围内的会计集中核算模式。真正意义上实现了集团总部将资金的财权过渡到账权，从而提高企业集团的会计信息处理效率。
三是建成集团统一资金池，统筹资金使用和监督，规范物资管理制度，推动项目采购的集中管控。国家电网建立了集团公司的“资金池”，通过内部财务公司进行资金集中归集，减少资金沉淀；构建集中支付平台，实现大额资金集中支付，统一结算，减少费用；建立资金监控中心，集团对资金往来实施实时滚动监控；开展内部网上银行或银企互联，加速资金周转；多角度规范了采购管理制度，实施以“班车化”批次采购为基础，“框架协议+ 二次竞价谈判”为辅助，应急采购为补充的立体采购策略；建立起供应商质量跟踪体系，积极开展供应商资质业绩核实，促进双方合作共赢。
四是整合市场资源，搭建分布式协同环境，建成覆盖全业务、全员的协同系统。国家电网搭建起分布式协同环境，实现数据的跨系统和跨域协同。如协同业务记账平台、预算系统平台、关联业务平台、对账平台和抵销平台等。
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